Le(s) rôle(s) du CTO dans une DSI : un titre, des réalités multiples

“Nous cherchons un CTO.”

Cette phrase, je l’ai entendue des dizaines de fois. Dans des startups de 5 personnes. Dans des scale-ups de 150. Dans des DSI de groupes du CAC40.

À chaque fois, le titre est le même. Mais le job ? Rarement.

Le piège du titre unique

Un “CTO” sur LinkedIn, c’est comme “consultant” : ça peut vouloir dire tout et son contraire.

Exemple vécu #1 : Startup fintech, 12 personnes. Le CTO code 60% de son temps, recrute le reste, et fait l’architecture le soir. C’est un dev senior qui porte aussi la casquette stratégique.

Exemple vécu #2 : DSI de 200 personnes dans une banque. Le CTO ne code plus depuis 5 ans. Il passe ses journées en comités, arbitrages budgétaires, et alignement avec les métiers. C’est un stratège qui parle autant finance qu’infrastructure.

Même titre. Zéro intersection.

Le problème ? Tout le monde fait semblant que “CTO” signifie la même chose partout. Les recruteurs cherchent “un CTO”. Les candidats postulent pour “CTO”. Et trois mois après l’embauche, tout le monde découvre qu’on ne parlait pas du même job.

Les vraies dimensions du rôle

Avant de parler de “CTO”, il faut comprendre ce qui varie vraiment.

1. Le périmètre technique

Option A : Innovation / R&D

• Veille technologique
• Prototypes et POCs
• Partenariats tech
• Roadmap produit technique

Option B : Run / Opérations

• Infrastructure et production
• Sécurité et conformité
• Gestion des incidents
• Optimisation des coûts

Option C : Build / Delivery

• Architecture et standards
• Méthodes de développement
• Qualité et vélocité
• Scaling des équipes

Dans beaucoup d’organisations, le “CTO” ne couvre qu’une de ces dimensions. Dans d’autres, il est censé couvrir les trois. Spoiler : c’est rarement possible.

2. La position hiérarchique

Configuration 1 : N-1 du CIO

Vous êtes le bras droit technique du DSI. Votre job : exécuter une stratégie décidée au-dessus. Vous avez de l’autonomie sur le “comment”, mais pas sur le “quoi” ni le “combien”.

Configuration 2 : Pair du CIO

Vous portez une vision technique qui s’articule avec la vision système d’information. Vous décidez des orientations d’architecture, négociez les budgets, et avez un mandat de transformation. Vous êtes au CODIR ou COMEX.

Configuration 3 : Seul responsable tech

Dans les petites structures, il n’y a pas de CIO. Vous êtes le seul décideur technique, et vous reportez directement au CEO ou au COO. Vous êtes le CTO, mais dans les faits, vous faites aussi le job de CIO.

La différence ? Dans la config 1, vous exécutez. Dans la config 2, vous co-construisez. Dans la config 3, vous portez seul.

3. La taille de l’équipe

C’est peut-être le facteur le plus sous-estimé. Le job change radicalement selon qu’on manage 3, 10, 50 ou 200 personnes.

3-10 personnes : Le CTO hands-on

Vous codez encore. Vous faites des revues de code. Vous déployez en prod. Vous recrutez directement. Vous êtes un IC (Individual Contributor) senior qui porte aussi la vision.

10-30 personnes : Le CTO manager

Vous ne codez presque plus. Vous managez des leads. Vous passez vos journées en 1-1, en recrutement, et à débloquer des problèmes d’équipe. Vous commencez à structurer : process, standards, outils.

30-100 personnes : Le CTO organisateur

Vous ne codez plus. Vous managez des managers. Vous pensez en termes d’organisation : squads, chapitres, guildes. Vous arbitrez les conflits de priorités. Vous gérez des budgets. Vous passez 50% de votre temps en politique interne.

100+ personnes : Le CTO stratège

Vous êtes un cadre dirigeant. Vous passez vos journées en comités de direction, en présentation au board, et en négociation avec les métiers. Vous ne touchez plus à la tech au quotidien. Vous portez la vision long terme et vous assurez que l’organisation l’exécute.

Conséquence pratique : Un excellent CTO à 10 personnes peut être médiocre à 100. Et inversement. Ce ne sont pas les mêmes compétences.

CTO, CIO, VP Engineering : qui fait quoi ?

Autre source de confusion : la cohabitation de plusieurs rôles “tech” au sein de la même organisation.

Le CIO (Chief Information Officer)

Focus : Systèmes d’information et alignement business.

Le CIO pense en termes de processus, de gouvernance, et de conformité. Il gère les relations avec les métiers, pilote les projets, et s’assure que l’IT délivre ce que le business attend. C’est souvent un profil issu du conseil ou de la gestion de projet, pas forcément un pur technicien.

Responsabilités typiques :

• Alignement stratégique IT / Business
• Gestion du portefeuille de projets
• Relations fournisseurs et contrats
• Conformité et sécurité (SI)
• Budget global IT

Le CTO (Chief Technology Officer)

Focus : Innovation, architecture, et excellence technique.

Le CTO pense en termes de solutions techniques, de scalabilité, et de pérennité. Il définit les standards d’architecture, pousse l’innovation, et s’assure que les choix techniques sont alignés avec la stratégie long terme. C’est un profil technique qui a pris de la hauteur.

Responsabilités typiques :

• Vision et stratégie technique
• Architecture et standards
• R&D et innovation
• Veille technologique
• Dette technique et modernisation

Le VP Engineering

Focus : Delivery, vélocité, et scaling des équipes.

Le VP Eng pense en termes d’exécution, de process, et de productivité. Il gère les équipes de développement, optimise les workflows, et s’assure qu’on livre vite et bien. C’est un profil de manager opérationnel, focalisé sur le “comment on construit”.

Responsabilités typiques :

• Management des équipes de dev
• Métriques de productivité (DORA, etc.)
• Process et méthodologies
• Recrutement et montée en compétences
• Delivery et qualité

Les configurations courantes

Configuration 1 : CIO seul

Dans les organisations traditionnelles, il n’y a qu’un CIO. Il couvre tout : stratégie, architecture, delivery, run. C’est fréquent dans les DSI “historiques” où la tech est vue comme un support, pas comme un différenciateur.

Configuration 2 : CIO + CTO

Le CIO gère le run et l’alignement business. Le CTO gère l’architecture et l’innovation. Ça marche quand les rôles sont bien délimités. Ça part en conflit quand les périmètres se chevauchent et que personne n’a clarifié qui décide quoi.

Configuration 3 : CTO + VP Engineering

Fréquent dans les scale-ups tech. Le CTO porte la vision et l’architecture. Le VP Eng gère les équipes et la delivery. Le risque ? Que le CTO devienne un “architecte ivory tower” déconnecté de la réalité terrain.

Configuration 4 : CIO + CTO + VP Eng

La config “full stack” dans les grandes organisations. Le CIO porte la stratégie SI et les relations métiers. Le CTO porte l’architecture et l’innovation. Le VP Eng porte la delivery. Ça demande une maturité organisationnelle élevée et des rôles hyper bien définis.

Les questions à poser (et à se poser)

Si vous êtes en entretien pour un poste de CTO, ou si vous venez de prendre le poste, voici les questions critiques.

En entretien

1. À qui je reporte ?

Si vous reportez au CEO : vous êtes le décideur technique final. Vous portez la vision.

Si vous reportez au CIO : vous êtes un exécutant senior. Quelqu’un d’autre prend les décisions stratégiques.

Si vous reportez au COO : vous êtes probablement dans une organisation où la tech est vue comme un support opérationnel, pas comme un levier stratégique.

2. Quel budget je pilote ?

Aucun budget : vous êtes un conseiller, pas un décideur.

Budget projets uniquement : vous exécutez une roadmap décidée ailleurs.

Budget complet (run + build) : vous avez un vrai mandat de transformation.

3. Quelle autonomie sur les choix d’architecture ?

“Totale, dans le cadre des standards groupe” : traduction = aucune autonomie.

“Vous définissez les standards” : vous avez les manettes.

“En concertation avec le comité d’architecture” : vous êtes un contributeur parmi d’autres.

4. Quelle part de mon temps en stratégie vs opérationnel ?

Si on vous répond “ça dépend des semaines”, c’est qu’il n’y a pas de vision claire. Vous allez être tiré dans tous les sens.

Si on vous répond “80% stratégie”, vérifiez qu’il y a une équipe opérationnelle robuste. Sinon, vous allez passer vos journées à éteindre des feux.

5. Comment s’arbitrent les priorités techniques vs business ?

“Le CTO décide” : super, mais irréaliste dans 90% des organisations.

“En comité de priorisation avec les métiers” : normal, mais vérifiez que vous avez un vrai pouvoir de négociation, pas juste une présence symbolique.

“Le CEO tranche” : vous n’avez pas vraiment de pouvoir.

En prise de poste

1. Qui décide vraiment sur les sujets tech ?

Ce n’est pas toujours celui que l’organigramme indique. Parfois, le “vrai” décideur technique est un architecte historique, un VP Eng influent, ou même un métier puissant qui impose ses choix.

Identifiez les décideurs de fait, pas juste ceux de droit.

2. Quel scope d’évolution dans 18 mois ?

Si vous prenez un poste de CTO dans une organisation en croissance, votre job va changer. Vite. Assurez-vous que l’évolution du scope est claire, et que vous avez les moyens de l’assumer.

3. Quels sont les dossiers chauds ?

Dès la prise de poste, identifiez les 3-5 sujets critiques. Pas les projets glamours. Les vrais problèmes : la dette technique explosive, le turnover des équipes, le système legacy qui fait tout tenir, le projet budgétivore qui ne livre rien.

Ce sont ces dossiers qui vont définir votre crédibilité dans les 6 premiers mois.

Le dénominateur commun : la responsabilité

Peu importe la taille de l’organisation, le périmètre, ou le titre exact, il y a une constante : le CTO porte le poids des choix techniques.

Responsabilité technique

Si le système tombe en production, c’est sur vous. Même si vous n’avez pas codé une ligne depuis 3 ans, même si l’architecture date d’avant votre arrivée, même si le bug vient d’un prestataire externe.

Vous êtes le responsable technique. Vous portez.

Responsabilité budgétaire

Si le projet dérape de 50% en coûts, c’est sur vous. Même si le scope a changé 10 fois, même si le métier a ajouté des exigences en cours de route, même si le fournisseur a sous-estimé.

Vous avez validé l’estimation, vous avez signé le budget. Vous portez.

Responsabilité d’équipe

Si les devs partent en masse, c’est sur vous. Même si les RH ont mis 6 mois à recruter, même si les salaires ne sont pas compétitifs, même si le management intermédiaire est toxique.

Vous managez (directement ou indirectement) ces équipes. Vous portez.

C’est le prix du rôle. Et c’est aussi ce qui le rend exigeant : on peut avoir 10 succès et être jugé sur 1 échec. Parce qu’un échec technique, budgétaire, ou humain a des conséquences visibles et coûteuses.

Clarifier son rôle : un impératif, pas une option

Trop de CTO prennent leur poste sans avoir clarifié ce qu’on attend vraiment d’eux. Résultat : frustration, épuisement, départ au bout de 18 mois.

Le syndrome du “CTO couteau suisse”

Vous vous retrouvez à faire l’architecture, le management, la stratégie, le run, le recrutement, les slides pour le board, et à débugger en prod à 23h parce que personne d’autre ne sait faire.

Ça ne scale pas. Et ça vous tue.

Le syndrome du “CTO fantôme”

Vous avez le titre, mais aucun pouvoir. Vous êtes invité aux réunions, mais vos avis sont systématiquement ignorés. Les décisions se prennent ailleurs, et vous découvrez les arbitrages une fois qu’ils sont actés.

Ça ne dure pas. Soit vous partez, soit on vous pousse dehors.

La solution : clarifier dès le départ

Posez les questions difficiles. Avant de signer.

• Quel est mon mandat réel ?
• Quels sont mes moyens (budget, équipe, autonomie) ?
• Qui décide quoi, et comment s’arbitrent les conflits ?
• Comment mesure-t-on ma réussite ?

Documentez. Par écrit.

Un document de prise de poste, signé par vous et par votre N+1, qui acte :

• Votre scope
• Vos objectifs à 6, 12, 18 mois
• Vos moyens
• Vos points d’escalade

Ça paraît formel ? Tant mieux. Ça vous protège le jour où les attentes divergent.

Revoyez régulièrement.

Votre rôle va évoluer. Assurez-vous que cette évolution est consciente et négociée, pas subie.

Checklist : évaluer un poste de CTO

Avant de dire oui, passez cette grille :

Stratégie

• Mon périmètre est clair (innovation / run / build)
• Je sais à qui je reporte et quel est son mandat
• J’ai identifié les autres décideurs tech (CIO, VP Eng, etc.)
• Mon autonomie de décision est explicite

Moyens

• Je pilote un budget (ou je sais qui le pilote)
• J’ai une équipe (ou un plan pour la construire)
• Les outils et process de base existent (ou je peux les mettre en place)

Contexte

• Je connais les dossiers chauds
• J’ai identifié les parties prenantes clés
• La taille de l’équipe correspond à mon expérience de management
• L’organisation a une vision claire de ce qu’elle attend d’un CTO

Évolution

• Le scope d’évolution dans 18 mois est discuté
• Les critères de succès sont définis
• Il existe un process d’alignement régulier avec ma hiérarchie

Si vous cochez moins de 70% des cases, creusez. Vous risquez de découvrir des surprises désagréables une fois en poste.

Conclusion

Il n’y a pas de “bon” ou de “mauvais” rôle de CTO. Il y a des rôles alignés ou mal alignés avec vos compétences, vos attentes, et le contexte de l’organisation.

Un excellent CTO hands-on dans une startup va se crasher dans une DSI corporate. Pas parce qu’il est mauvais, mais parce que ce n’est pas le même job.

Un CTO stratège brillant dans une grande organisation va être inefficace dans une scale-up. Pas parce qu’il n’a pas la vision, mais parce qu’il lui manque l’exécution opérationnelle.

La clé ? Clarifier.

Clarifier ce qu’on attend de vous. Clarifier ce que vous savez faire. Clarifier les moyens qu’on vous donne. Clarifier les critères de succès.

Un CTO sans clarté, c’est un CTO en échec programmé. Quel que soit son talent.

Vous recrutez un CTO ? Vous postulez à un poste de CTO ? Vous venez de prendre le rôle ?

Prenez le temps de répondre aux questions de cet article. Par écrit. Avec votre hiérarchie, votre équipe, ou votre recruteur.

Vous vous éviterez des mois de frustration et de malentendus.

Le titre “CTO” n’est qu’un mot. Ce qui compte, c’est ce qu’il y a derrière.